隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，財務工作在企業(yè)的重要性也逐步凸顯出來，企業(yè)越大，財務越重要。做好財務工作需要三個層級，首先是理念和定位，明確工作的方向；其次是制度和崗責，要明確自己具體該干哪些，不該干哪些，干工作的標準和規(guī)范是什么；第三，具體工作中，工具是什么，需要出什么樣的工作成果。

明確理念，財務是個公眾服務部門。服務于決策層，根據現有的財務數據，對企業(yè)的發(fā)展方向，投資項目提供數據支持，很多方面可以做沙盤推演，決策層根據推演結果，判斷企業(yè)的投資經營發(fā)展策略和方案是否可行；其次服務于生產部門，通過數據的核算，分析出成本的高低，為生產部門的成本控制提供依據；第三是為銷售部門服務，通過費用分析，毛利率分析，客戶結構分析、產品結構分析，來幫助銷售部門確定費用支出的有效性，銷售利潤的主要貢獻者，哪些是優(yōu)質客戶，不斷優(yōu)化產品結構和客戶結構，提高費用投向的有效性，使得銷售業(yè)績不斷向上，為公司創(chuàng)造更多的利潤；第四為其他職能部門提供服務，通過費用分析，培養(yǎng)職能部門的成本節(jié)約意識，加強領導層與基層員工對成本節(jié)約的高度重視，形成一種良好成本控制意識。

職能定位，財務是個風險控制部門。在企業(yè)里財務和銷售就像汽車的剎車和油門一樣，財務是管剎車的，所以要不斷提示風險，根據財務所提示的風險，我們要對未來可能出現的問題提前做出預案，針對不同風險制定一系列防范、保全和補償措施，對可能發(fā)生的損失事先考慮清楚，做好足夠的心理準備，使企業(yè)在風險降臨時不致驚慌失措，束手無策。我們企業(yè)的目標是做百年老店，比拼的不是短時間的發(fā)展速度，而是長久的存在，就像一場馬拉松，不急于一個短期時段的沖刺，在企業(yè)現有體量的基礎上，戰(zhàn)術上一定要穩(wěn)健，在經濟下滑的背景下，扛不住風險的企業(yè)就會出局，活到最后的，才是王者。

遵規(guī)守矩，財務是個制度落實部門。企業(yè)小的時候，制度的重要性體現不出來，企業(yè)體量大了，業(yè)務更加繁瑣復雜、分工更加細致，這個時候就需要制度來約束我們每一個人，從人治轉到法治，可以避免很多人為的矛盾，控制很多業(yè)務風險，工作也會更加高效；推行制度管理在財務方面分兩塊，一塊是和業(yè)務部門銜接的制度，如原輔料管理制度、應收賬款管理制度、庫存商品管理辦法、物流管理辦法；另一塊是財務自身的管理制度，財務人員崗責、財務管理制度等。崗位職責是財務制度得到嚴格落實的關鍵。崗位職責就是劃清我們工作的職責、權利范圍的標準，財務人員一定要有邊界感，不專業(yè)的事情不要去做。財務管理制度就是企業(yè)財務人員的行為規(guī)范，做賬的依據，工作遇到問題的時候，要去查找制度，而不是按照自己的慣性思維，想當然的來處理。集團公司下發(fā)的管理制度和集團財務中心下發(fā)的財務制度就是我們的行為標準，崗位職責就是我們工作的責權范圍，這兩樣東西必須深入到具體業(yè)務活動中，才能保證公司的永續(xù)規(guī)范運行。

明確了職能定位，具體業(yè)務中主要做好三件事，一是規(guī)范財務核算體系；二是做好全面預算工作；三是根據預算指標和財務核算結果，做好企業(yè)的財務分析工作。

建立核算體系。財務科目體系的建設主要是科目使用說明的編制，成本核算方法的統(tǒng)一。為防止財務人員業(yè)務素質良莠不齊，工作經歷不盡相同，對賬務的處理千奇百怪，科目使用沒有章法的情況，財務負責人要建設、管理統(tǒng)一賬套科目，不允許私自修改、添加科目?？颇矿w系要統(tǒng)一、固定，每個科目的使用范圍也要統(tǒng)一。有了統(tǒng)一的工具、使用方法、使用范圍，工作的結果就有了統(tǒng)一標準，數據口徑統(tǒng)一，就為數據分析工作提供了方便，然后再依據預算數據和實際運行數據進行比較，就會很容易發(fā)現企業(yè)存在的問題，也為企業(yè)各部門決策提供了堅實的依據。

做好財務預算。全面預算實行自上而下、自下而上、上下結合的主與性編制方法。根據下達需要完成的年度利潤指標，財務人員測算產品的銷售毛利（先計算單位產品的生產成本以及與銷售人員結合市場情況確定出銷售單價），以及年度費用總體預算，從而測算出為完成利潤指標所要達到的最低目標銷售任務。有了年度目標銷售任務，結合庫存率控制，可以確定年度的生產任務，確定企業(yè)下年度生產規(guī)模，所需采購的原材料的種類、數量等，進行采購和生產控制。結合實際情況和往年數據，企業(yè)將年度目標銷售任務和費用進一步分解到各銷售單位和管理部門，下屬單位結合自身情況提出修改建議，企業(yè)根據建議對各單位和管理部門間將經營數據相互再次調配，最終確定相關經營數據。在全面預算執(zhí)行過程中，對完全執(zhí)行全面預算管理并取得好效果的部門給予一定的經濟獎勵，對未按照全面預算執(zhí)行的部門給予一定經濟處罰。有理有據、有獎有罰，企業(yè)財務工作才會走向正軌。

重視財務分析。財務分析中要有最基本的三項，一是采購數據分析。所有的采購信息最終都要到財務匯總集中，財務可以通過整理這些數據排出采購量較多的或總金額較大的采購，使用情況與往年數據進行對比，檢查是否存在浪費，或有大量的庫存，造成資金積壓嚴重，采購是否根據需求采購。采購單價與往年數據進行對比，是否有明顯上升或下降，分析上升的原因，價格上升是否與市場有關聯(lián)，對成本和公司利潤的影響有多大，是否要對我們銷售單價進行相應調整，以提高我們的銷售毛利，價格上升是否有相對應的可替代產品，以降低企業(yè)的產品成本；分析采購單價下降的原因，采購物品質量是否下降，對企業(yè)產品質量或自用是否有影響等。二是產品成本分析。成本是構成企業(yè)利潤的關鍵指標，成本的大小直接影響企業(yè)未來的競爭力。財務應對企業(yè)的成本進行縱向或橫向的對比，縱向對比企業(yè)至少連續(xù)幾年成本變化，根據構成成本因素具體分析變化的原因，是否為材料、人工成本或制造費用的增長，如材料成本增長分析具體何種材料增長，人工成本增長是否可以通過優(yōu)化生產流程以降低人工成本，制造費用增長，分析該年投入用于生產的資產是否必需，有無相應的生產設備閑置以及如何對其進行處置以降低成本等。橫向對比，則是當我們企業(yè)在不同地方建廠，那么相同的產品成本就可以做一比較，通過對具體成本項目的比較可以發(fā)現問題，提出解決方案，降低成本。三是在銷售中進行分析。財務根據企業(yè)每個銷售區(qū)域數據與往年數據進行相互縱向對比，分析每個區(qū)域增長下降趨勢，同時將每個銷售區(qū)域的銷售相互間進行對比，具體分析下降或上升的主觀和客觀原因，提議管理人員要求銷售較好區(qū)域團隊介紹相應的經驗；進一步分析每個區(qū)域產品結構，每個銷售區(qū)域分別哪種產品的銷售最好，哪種產品銷售最差，為管理層制定相應的銷售政策提供相應的數據；分析費用支出情況，尤其是促銷費用和收入的增長關聯(lián)性，及時確定銷售政策的有效性和合理性，使得企業(yè)的資源合理分配到能產生價值的客戶身上。